Les formes actuelles d'organisation du travail
écrit le: 16 février 2012 par admin
Malgré la diffusion du toyotisme, le taylorisme et le fordisme demeurent les principes de structuration des entreprises. Ces différents modes d’organisation du travail se cumulent aujourd’hui à l’intérieur de celles-ci de telle façon que la perception de la dégradation des conditions de travail se vérifie objectivement.
- La généralisation de la perception de la dégradation des conditions de travail
Dans une étude réalisée en 1991 par la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) sur la perception par les salariés du secteur tertiaire de leurs conditions de travail, qui faisait suite à deux études précédentes du même type effectuées en 1978 et en 1984, les salariés interrogés des services marchands (cafés, hôtels, restaurants, garages) et non marchands (Etat, collectivités locales, hôpitaux), des commerces, des organismes financiers et des secteurs des transports et des télécommunications, témoignent tous d’être dans l’obligation de se soumettre à des tâches répétitives et à une automatisation, qui caractérisent précisément le taylorisme et le fordisme.
Aussi, aux termes de ces enquêtes successives, une grande majorité d’entre eux fait part de l’intensification des cadences de travail sous la contrainte de la demande marchande. Alors qu’ils étaient 33,5 % à indiquer que leur rythme de travail était fixé par une demande extérieure en 1978, ils sont 39,3 % dans ce cas en 1984 et 57,3 % en 1991. De la même façon, s’ils affirmaient à 20,9 % être dépendants d’une demande extérieure nécessitant une réponse immédiate en 1984, ils sont 40 % en 1991.
Une flexibilité interne et externe croissante
Dans Le Nouvel Esprit du capitalisme (2000), Eve Chiapello et Luc Bol- tanski mettent l’accent sur la manière dont les entreprises font supporter aux salariés les contraintes de la logique marchande par une flexibilité tant interne qu’externe.
La flexibilité interne passe par une nouvelle organisation à l’intérieur de l’entreprise et l’émergence de nouvelles techniques de travail. Cette évolution, qui prend forme dans les années 1970, tend à s’accélérer depuis les années 1980. Elle concerne au premier chef les industries de
Processing, celles de pétrochimie, de cimenterie, ou encore de sidérurgie. Elle est marquée par des modifications à un double niveau. Si les salariés bénéficient d’une plus grande autonomie, comme le montre l’augmentation très sensible des horaires libres ou à la carte et le recours à la formation permanente, ils sont aussi soumis à des contraintes organisationnelles plus lourdes avec la mise en place d’innovations telles que le « juste-à-temps », la suppression des niveaux hiérarchiques, les normes de qualité strictes ou d’évaluation du travail.
Une flexibilité externe se développe dans le même temps avec l’importance croissante prise par le recours à la sous-traitance. Les grands groupes sont amenés de plus en plus à une externalisation de nombreuses fonctions qu’ils assuraient jusqu’à présent. Cela multiplie le recours à l’intérim et explique pourquoi les PME/PMI sont les entreprises qui créent te plus grand nombre d’emplois. Les deux sociologues rappellent qu’entre 1975 et 1996, les établissements de plus de 500 salariés sont passés de 21 % des effectifs totaux à 16 % alors que, durant la même période, ceux de moins de 10 salariés sont passés 18 % à 26 %. Plus généralement, les grands groupes se restructurent pour se fractionner en entités juridiques ou en filiales distinctes et se rapprochent d’une organisation en réseaux qui tend à renforcer leur emprise globale sur le tissu productif. Les petits commerces, par exemple, dépassés par les grandes surfaces dans le contrôle des marchés alimentaires ou vestimentaires, ont été dans l’obligation de se regrouper pour faire face à cette concurrence. Cette orientation est paradoxalement contradictoire avec le capitalisme qui pour se développer doit nécessairement reposer sur une croissance d’entreprises indépendantes de taille moyenne : « C’est pourquoi décrire le néocapitalisme comme un développement de l’économie de marché fait passer à côté de ce phénomène majeur de renforcement de pouvoir des grandes entreprises, assimilées avec la conformation peu à peu à des oligopoles de tous les marchés »3.
Une étude réalisée par Armelle Gorgeu et René Matthieu sur les équipementiers automobiles (Organisation du travail et gestion de la main- d’œuvre dans la filière automobile, 1998), contraints pour faire face à des délocalisations croissantes à réduire leurs coûts fixes, montre de la même façon cette tendance des grands groupes à recourir à des sous- traitants et la manière dont les premiers imposent aux seconds des normes (notamment de respect de la qualité) que ces derniers ne peuvent supporter à condition d’embaucher une main-d’œuvre la moins « chère » possible. Les deux sociologues signalent également que les grands groupes ont eux aussi eu recours en masse à des emplois précaires (intérim ou contrat à durée déterminée). Cette précarisation de l’emploi a été redoublée par l’émergence d’une lutte entre les ouvriers détenteurs d’un statut à l’intérieur de l’entreprise et les jeunes diplômés sortis de leur école de BTS.
L’intensification du rythme de travail
Michel Gollac et Serge Volkoff s’intéressent aux nouvelles conditions de travail, dans « Citius, attius, fortius. L’intensification du travail » (1996), marquées par un mouvement d’intensification des cadences du rythme de travail. C’est le résultat d’une pression accrue de la demande qui nécessite, sous le poids de la concurrence, une fabrication de produits à flux tendus et une livraison dans des temps de plus en plus courts.
Ainsi, en même temps que le rythme du travail s’accélère, les entreprises renforcent leurs modes de fonctionnement. Pour les deux sociologues, « les salariés sont de plus en plus souvent soumis à la fois aux contraintes des organisations tayloriennes et fordiennes – cadence de fonctionnement des machines, normes de production – et à la pression directe de la demande. Le rythme du travail tend à être encadré par des normes relayées par la hiérarchie et légitimées par les exigences de la clientèle »4.
A des contraintes quantitatives se cumulent des obligations qualitatives. En plus de devoir maintenir ou accélérer la production, les salariés sont obligés de respecter des normes de qualités. Ce phénomène tend à se généraliser à l’ensemble de l’appareil productif.
Mais si les salariés sont soumis à plus de contraintes, ils sont également plus autonomes. Valérie Aquain, Jennifer Bué et Lydie Vinck mettent en évidence la manière dont ils « montrent une moindre application stricte des consignes, une plus grande initiative en cas d’incident, un choix plus fréquent des moyens pour atteindre l’objectif fixé »5.
Serge Volkoff et Michel Gollac se demandent alors « comment faire réaliser de façon plus autonome un travail beaucoup plus contraint »6. Ils montrent que si ce dispositif contradictoire repose essentiellement sur la crainte de se retrouver au chômage, il ne pourrait exister sans que les directions d’entreprise aient recours à des techniques de management qui permettent de l’imposer. L’entretien d’évaluation, qui se
généralise à toutes les entreprises aujourd’hui, joue un rôle déterminant dans ce sens. Il est un moyen de masquer symboliquement les formes de domination dans le travail sous des critères apparemment objectifs que sont la capacité de l’employé à se conformer à des normes qualitatives et quantitatives.
L’apparition de nouvelles techniques de management : l’exemple de l’évaluation
Jean-Pierre Faguer et Gabrielle Balazs montrent, dans une enquête réalisée sur une entreprise informatique de la région de Grenoble7, la manière dont les relations de travail, qui se présentent de manière amicale et relâchée avec notamment des bureaux disposés en open space, masquent l’obligation pour chacun des employés de devoir soumettre en permanence au regard des autres leurs performances et leurs compétences et finissent par exacerber la concurrence entre eux. Dans cette lutte jamais dite, tous sont contraints de mener de front des objectifs contradictoires puisqu’ils doivent d’un côté maîtriser complètement leurs fonctions et de l’autre communiquer sur les tâches accomplies à destination de leurs collègues, « qualités exigées ordinairement d’un personnel de service ». Ainsi, « chacun doit savoir négocier son travail, s’auto-évaluer, « se vendre » »s.
Une réponse pour "Les formes actuelles d'organisation du travail"
uii je trouver ke c troppp simple a comprendre la situation mais je prefere vous voir demain a 16h30 dans la salle audio de l’entreprise veuillez agréez madame , monsieur mes salutation les plus distinguée .